B2B Vertrieb

Eiskalt ausgebremst.

7 Zeichen dafür, dass Ihr B2B-Vertriebsteam Veränderungen torpediert.

Änderungen im Vertrieb stehen an. Und eigentlich ist Alles klar: Das Ziel, die Strategie, die Beteiligten und die nächsten Schritte. Doch Änderungen werden auf sehr subtile Art torpediert. Hier 7 Hürden, die im B2B-Alltag bei Veränderungen im Vertrieb immer wieder auftreten und wie sie gezielt umschifft werden können.

1) Ein detaillierter Projektplan

Planungssicherheit wünscht jeder CEO. Wir wollen einzelnen Projektphasen, -zeiten und -kosten wissen, um Sicherheit über den anstehenden Wandel im Vertrieb zu bekommen. All das aus der Erfahrung, dass sich Change-Projekte ruckzuck länger hinziehen, komplexer werden als erwartet und innerhalb der eigenen Struktur kompliziert zu etablieren sind. Die Forderung nach kontrollierbaren und maximal transparenten Projekten ist deshalb natürlich berechtigt. Doch in der Praxis führen detaillierte Projektstrukturierungen bei Änderungen in der Vertriebsorganisation ins Abseits. Detaillierte Projektpläne machen Sinn bei Änderungen im Produktionsprozess, wo Maschinen verschoben werden. Dies ist kalkulierbar. Change-Projekte im Vertrieb tangieren aber immer Menschen. Menschen mit festen Gewohnheiten und über Jahre gewachsenen Komfortzonen. Menschen, die eigene Erfolgsrezepte entwickelt haben und ihre ganz persönlichen Erfahrungsgefängnisse mit sich herumtragen. Eine solche Vertriebsmannschaft in eine neue und andere Richtung zu bewegen erfordert in erster Linie ein glasklares Ziel. Mit verständlichem und motivierenden Sinn und Nutzen für alle Beteiligten. Daraus ergibt sich eine grobe Roadmap, das reicht.

Wer bei Projektbeginn eines Change-Projektes im Vertrieb auf einen detaillierten Projektplan besteht, schreibt Dinge fest, die sich nicht festschreiben lassen. Und legt damit eine Hürde, die früher oder später zu Problemen führen wird.

2) Nicht schlank, direkt. Sondern detailverliebt

Wer vom Ziel aus zurück denkt, erhält in der Regel einen straffen, direkten Maßnahmenkatalog, den es abzuarbeiten gibt. Wer hingegen problemfokussiert vorgeht, um sein Ziel zu erreichen, verliert viel Zeit und Energie, da er sich mit Teil- oder Unterzielen beschäftigt, die nur im Zusammenhang mit seinen bestehenden Erfahrungen zwingend gelöst werden müssen. Änderungen im Vertriebsprozess, die so gravierend sind, dass sie das Ergebnis einer Organisation auf ein neues Level heben, agieren aber komplett außerhalb bestehender Erfahrungen. Deshalb: Richten sie ihr Augenmerk ausschließlich auf das finale, übergeordnete Ziel. Und gehen Sie nur die für die Erreichung zwingend nötigen Änderungen an.

3) Das „wirklich Wichtigere“ ausbooten

Änderungen im Vertriebsprozess brauchen Ressourcen. Und Mitarbeiter im Vertrieb sind gefühlt immer 120% ausgelastet. Es gibt keinen Vertriebsmitarbeiter, der nicht noch dringend etwas wirklich Wichtiges zu tun hätte. Deshalb hören wir bereits zu Anfang eines Change-Projektes im Vertrieb, dass es gerade jetzt problematisch sein könnte, den geforderten Einsatz in dem beabsichtigten Zeitraum beizustellen. Um ein Change-Projekt im Vertrieb zum Erfolg zu führen, bedarf es von Anfang einer Klarstellung der zugeordneten Zeitfenster. Und der eindeutigen Benennung der Wichtigkeit des Projekteerfolgs für das Unternehmen.

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Über Holger Winkler

Holger Winkler (geb. 1971) ist Gründer, CEO und Vorstand der CONBREY MANAGEMENT AG, ein im DACH-Raum führendes B2B-Beratungsunternehmen zur Erreichung von Umsatzzielen in komplexen Märkten. Nach dem Abitur macht er zunächst eine klassische Handwerksausbildung...

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4) Kein Commitment. Nur Lippenbekenntnisse

Änderungen im Vertrieb erfordern Mut und Risikobereitschaft. Und immer Bereitschaft, neue Wege zu gehen. Während dies Einstellung im Topmanagement gelebt wird, fehlt sie häufig in der operativen Vertriebsebene. Deshalb erfahren wir von Projektteilnehmern häufig, dass das Projektziel wirklich wichtig ist, der angestrebten Weg zur Erreichung aber angezweifelt wird. Die Teilnahme an einem Change-Projekt wird als lästiges Übel empfunden, der Wille zur Zielerreichung ist ein Lippenbekenntnis. Doch Projekterfolge entstehen, indem alle Teilnehmer zu hundert Prozent auf die Zielerreichung hinarbeiten. Die Zielerreichung ist ein Prozess. Jeder Schritt bringt das Projektteam ein Stück näher an das Ziel, oder stellt klar, dass der aktuelle Schritt so nicht optimal funktioniert und eine Alternative gefunden werden muss. Dafür sind konstruktive Vorschläge erforderlich, keine kritische Haltung. Denn die Erreichung des Zieles darf zu keiner Zeit von einem Projektbeteiligten in Frage gestellt werden kann.

5) Termine sind keine variablen Größen

„Wirklich Wichtiges“ führt dazu, dass Abgabetermine für Teilleistungen überschritten werden und der Projektfortschritt ins Stocken gerät. Was zunächst mit wenigen Stunden beginnt, führt bald zu Verzögerungen von Tagen und Wochen. Auch das Liefern von ersten Teilergebnissen zum vereinbarten Projekttermin und erforderliche, spätere Nachlieferungen fallen in diesen Bereich. Egal, ob diese Verzögerungen ungewollt, oder sehr subtil und ganz bewusst stattfinden, sie müssen im Sinne einer erfolgreichen Zielerreichung unter allen Umständen verhindert werden.

6) Schema „F“ – die Verweigerungshaltung

Standards, Routinen und Richtlinien sind im operativen Tagesbetrieb hilfreich. Bei Change-Prozessen können sie jedoch zum Problem werden. Veränderungsprojekte im Vertrieb erfordern Offenheit und Bereitschaft, abseits gewohnter Routinen zu denken und zu handeln. Bei einer falschen Besetzung des Projektteams führt dies leicht ins Abseits. So treffen wir dann häufig zunächst auf Teilergebnisse, die stringent nach Schema „F“ erarbeitet oder durchgeführt werden. Wird dann weiterhin ein neues, andersartiges Vorgehen eingefordert, kann dies bis zur aktiven Verweigerung der Leistungserbringung führen. Dies wird häufig begleitet von einer Diskussion über die Sinnhaftigkeit der Gesamtmaßnahme. Die Lösung im Sinne des Projekterfolgs bringt hier nur ein Austausch der jeweiligen Person, was in der Regel mit zahlreichen Komplikationen verbunden ist. Deshalb sollte zu Beginn des Projekts die Auswahl aller Beteiligten sehr sorgfältig erfolgen. Neben der rein fachlichen Eignung spielen auch persönliche Ausprägungen eine wesentliche Rolle, um Neues erfolgreich zu etablieren.

7) Delegation ohne Verantwortung

Change-Projekte im Vertrieb müssen viele Aspekte berücksichtigen. Da ist es natürlich, dass einzelne Leistungsschritte nicht von den Projektbeteiligten selbst erbracht, sondern delegiert werden.

In der Praxis werden die jeweiligen Anforderungen aber dabei häufig nicht klar spezifiziert. Sei es, weil dafür wirklich keine Zeit ist, oder weil Mitarbeiter bewusst vermeiden wollen, eine klare Position zu beziehen und persönlich unantastbar bleiben wollen.

Die Spielregeln sind deshalb klar zu kommunizieren: Wer als Projektmitglied Leistung liefert – egal ob er die Leistungserbringung delegiert hat oder nicht – ist für dessen Inhalt zu 100% verantwortlich. Und zwar immer im Sinne der bestmöglichen Zielerreichung.

Ihr Holger Winkler

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Holger Winkler

Holger Winkler (geb. 1971) ist Gründer, CEO und Vorstand der CONBREY MANAGEMENT AG, ein im DACH-Raum führendes B2B-Beratungsunternehmen zur Erreichung von Umsatzzielen in komplexen Märkten.
Nach dem Abitur macht er zunächst eine klassische Handwerksausbildung und schließt danach ein Ingenieurstudium mit Auszeichnung ab. Danach arbeitet er in leitenden Positionen an Aufgabenstellungen internationaler Konzerne aus den Bereichen Automobil, Investitionsgüter, IT und Energie. Es folgt ein zweijähriges Zweitstudium zum MBA Internationales Management. Parallel leitet er als Assistent der Geschäftsleitung in einem mittelständischen B2B-Unternehmen diverse Projekte im Bereich Innovation und Service. Anschließend arbeitet er für eine Unternehmensberatung und verantwortet darauf in einem produzierenden, internationalen B2B-Unternehmen das weltweite Marketing und Produktmanagement.
2004 macht er sich selbständig, 2009 erscheint sein Buch «Onlinehandel mit Erfolg». 2012 wird er von der Deutschen Sachverständigen Gesellschaft zum 1. Sachverständigen für digitale Leadgewinnung in Deutschland anerkannt. Mit der Markenanmeldung von CONBREY und einer parallelen Umfirmierung vollzieht er 2013 die Fokussierung auf das B2B-Segment. 2016 verlegt er den Unternehmenssitz von CONBREY in die Schweiz.
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